Ir direto para menu de acessibilidade.
Início do conteúdo da página

Artigos

Última atualização em Quarta, 20 de Junho de 2018, 15h30

Estratégia Organizacional: Uma ação além dos padrões

Orlando Rodrigues O termo estratégia é um conceito militar bastante antigo, definido pela aplicação de forças contra determinado inimigo. O termo se origina da palavra grega strategos do qual se deriva o significado “a arte do general”, ou ainda, a ciência dos movimentos guerreiros fora do campo de visão do general. (OLIVEIRA, 2002 p. 192). Já em termos organizacionais trata-se de...

Registrado em: Artigos

Última atualização em 20/06/2018, 15h29

  • publicado
  • 20/06/18
  • 15h26

Como implementar a matriz RACI?

www.stratec.com.br/blog

Não é raro acontecer dentro da empresa de surgirem dúvidas sobre quem é o responsável por determinada atividade, quem deve aprovar certos projetos ou quem deve ser consultado ou informado sobre uma decisão.

A matriz RACI é uma excelente ferramenta para evitar que a equipe tenha esse tipo de dúvida. Algumas organizações até conhecem o conceito, mas nem sempre sabem como o modelo RACI pode ser útil para o contexto de seu negócio.

Para esclarecer melhor para que a matriz serve e como pode ser implementada, explicamos tudo sobre o assunto neste artigo. Não deixe de conferir!

O que é matriz RACI?

De um modo resumido, podemos dizer que seu papel é auxiliar as empresas a organizar e priorizar as ações de seus colaboradores, de modo que todos saibam exatamente do que são responsáveis.

A ferramenta serve para alinhar os funcionários e suas funções em um projeto, processo, serviço ou em um departamento, com o propósito de que tudo funcione sem problemas, com cada membro específico ciente do que lhe é atribuído.

A sigla RACI é um acrônimo dos termos em inglês:

  • Responsible
  • Accountable
  • Consulted
  • Informed

Explicando cada um, temos:

R – Quem é o responsável pela execução efetiva de uma atividade, ou seja, quem é o profissional que se responsabiliza pelo trabalho em um elemento particular dentro de um projeto ou processo.

A – Quem tem autoridade para aprovar de maneira formal uma tarefa ou produto entregue. Esse é o responsável por solucionar possíveis problemas em um processo e tem autoridade final sobre um projeto.

C – Quem precisa ser consultado caso haja dúvidas ou problemas em um processo, além de necessidade de mudanças. A comunicação com essa pessoa é feita em duas vias, com consulta e resposta.

I – Quem precisa ser informado sobre ações tomadas, mudanças e resultados de um projeto, mesmo que essa pessoa não esteja envolvida no processo de tomada de decisão. A comunicação é feita em apenas um sentido, somente informação, sem necessidade de resposta.

Matriz de Responsabilidades Raci

Imagem: stratec

Quais os benefícios do modelo?

O modelo RACI pode ser benéfico para a organização em diversos sentidos:

Aumento no engajamento: com a redução de dúvidas e confusão típicas em projetos e processos, os colaboradores se sentem menos estressados e mais envolvidos, já que sabem exatamente qual seu papel, pelo que são responsáveis e com o que não precisam se preocupar;

Treinamento mais eficiente: quando colaboradores são treinados acerca daquilo que não diz respeito às suas competências e responsabilidades, estão apenas perdendo tempo, mas quando cada funcionário é treinado naquilo que agrega valor para sua função, toda a empresa sai ganhando;

Economia de tempo: com o modelo, só são convocados para reuniões aqueles colaboradores que estão envolvidos com o projeto ou processo específico, economizando o tempo de todos os outros que não precisam participar;

Redução na frustração com a liderança: muitos colaboradores se sentem frustrados ao procurar alguém de um nível acima na hierarquia e não conseguir respostas ou solução para seus problemas. Quando todos sabem com quem falar, há um alívio nessa frustração.

Como criar e implementar?

A implementação da matriz RACI é capaz de resultar em projetos e processos mais bem-sucedidos, mas é fundamental que o método seja aplicado na prática. Para isso, podem ser utilizados planilhas eletrônicas, editor de textos ou mesmo papel. Se você já utiliza um software para gestão dos projetos, a planilha pode ser feita somente para planejar e alinhar as informações com a equipe, e depois ser incluída no sistema.

Um modelo simples consiste em listar responsabilidades horizontalmente e os principais projetos verticalmente, para então preencher cada caixa da grade com as iniciais R, A, C e I. O formato aqui não faz muita diferença, o realmente importante é passar por essas etapas:

1- Identificação dos projetos estratégicos que precisam do modelo RACI

O primeiro passo é identificar os principais projetos vinculados aos objetivos estratégicos da organização. Depois disso, listar as etapas dos projetos ou suas tarefas principais. Só então pode-se pensar em quem será o responsável pela execução e pela aprovação, e quem deve ser consultado e informado sobre cada etapa/tarefa.

Importante lembrar que para melhor uso da matriz RACI, é fundamental que para toda atividade exista pelo menos um R (responsável pela execução) e um A (aprovador), mas nunca mais de um aprovador para uma mesma atividade.

2- Reunião com os responsáveis por cada elemento do projeto

Todos os indivíduos identificados como parte da matriz RACI precisam participar de reuniões regulares para que todos fiquem cientes de suas responsabilidades e para revisões estratégicas. Vale dizer que as pessoas marcadas com I, que são apenas informadas, nem sempre precisam participar de todas as reuniões.

O ideal é que o modelo RACI seja utilizado apenas nos principais projetos e processos estratégicos da empresa, aqueles que têm alto valor e são críticos para seu bom funcionamento.

Como foi possível ver, é uma ferramenta simples de utilizar, mas que pode gerar diversos benefícios para a organização. 

Gestão de processos: quando o seu objetivo é otimização de resultados

gestão de processos

Endeavor Brasil

Com uma política sólida de gestão de processos, você integra a sua equipe, os seus sistemas e as suas operações para melhorar as ofertas de produtos e serviços para seus clientes.  

Foi-se o tempo em que, para uma empresa se destacar da concorrência, bastava que ela desenvolvesse um produto melhor ou um serviço mais eficiente. Atualmente, não há como desvincular esse destacamento de uma questão muito mais abrangente e mais integrada: a gestão de processos.

Sim, sabemos, é mais uma gestão para ocupar seus pensamentos e sua agenda, caro empreendedor. É gestão de tempo para cá, gestão de pessoas para lá, gestão financeira para cima, gestão de Tecnologia da Informação para baixo… Mas, não tem jeito. A sua gestão consiste em várias modalidades de gestões – entre as quais, a gestão de processos deve ocupar as posições prioritárias.

No que consiste a gestão de processos?

Trata-se de um conceito que une gestão de negócios e tecnologia da informação para otimizar os resultados de uma organização melhorando os processos de negócio.

Certo, isso é um tanto técnico e vago. Vamos ver se conseguimos mastigar um pouco: o conceito de gestão por processos nada mais é do que a interação entre as várias atividades que são realizadas nas empresas pelos diversos departamentos.

É uma alternativa ao estilo gerencial por departamentos, seções e setores que tradicionalmente costumávamos encontrar nas empresas. E uma alternativa cada vez mais difundida e adotada, já que, hoje, as atividades raramente são realizadas por uma única área ou um único grupo de pessoas; ao contrário, há o envolvimento de vários setores em atividades específicas e processos operacionais, bem como a formação de equipes determinadas.

Quanto ao termo ‘processos operacionais’, vale recuperarmos uma definição: ele se refere aos processos de rotina (repetitivos) desempenhados por uma organização no dia a dia. Diferencia-se dos ‘processos de decisão estratégica’, que são desempenhados pela alta direção.

É justamente destes processos que a gestão em questão se ocupa. É para rever, melhorar e padronizar as operações; é para garantir a participação efetiva dos envolvidos (independente do nível hierárquico) e promover o comprometimento com a qualidade que a gestão de processos deve ser adotada em sua empresa.

E por que é tão importante?

Porque, em um mercado absolutamente concorrido, adotar práticas sólidas de gestâo de processos pode trazer um diferencial de fato para sua empresa. Afinal, você conseguirá integrar sua equipe, seus sistemas e seus processos: tudo estará interligado e alinhado ao negócio da empresa, o que poderá fazer com que ela se transforme na escolha dos clientes.

A gestão de processos também é fundamental porque permite a você:

  • Concentrar o foco no que realmente interessa: o trabalho: • Implementar uma consistente estratégia organizacional; • Conferir simplicidade, agilidade às atividades e flexibilidade organizacional; • Facilitar a gestão através de indicadores de desempenho; • Instrumentalizar a aplicação de abordagens inovadoras; e • Facilitar a gestão do conhecimento organizacional e a gestão de competências.

O que acontece quando não há uma boa gestão de processos?

Muito provavelmente o contrário do que acontece quando há a gestão: a empresa pode ficar para trás.

Afinal, quando não é adotada uma política efetiva neste sentido, muitas vezes os funcionários não se encontram nem um pouco familiarizados com esses processos. E nem é preciso dizer que, nesses casos, a percepção do cliente final também não é nada positiva. Se o consumidor não consegue enxergar um valor diferenciado no produto ofertado, muito provavelmente escolherá o serviço do concorrente, ainda que, objetivamente, as vantagens oferecidas sejam equivalentes para ambos.

Imagem: Endeavor Brasil

 

 

A boa execução de estratégia exige o equilíbrio de 4 tensões

Simon Horan e Michael Connerty

Colocar uma estratégia em prática é notoriamente difícil. Em nossa experiência, o obstáculo principal para a execução de estratégias é uma deficiência para equilibrar as tensões inerentes que caracterizam qualquer grande esforço de execução. Uma execução de estratégia bem-sucedida requer, algumas vezes, a orquestração hábil de forças opostas e necessidades concorrentes. Existem, principalmente, quatro tensões centrais que os líderes precisam equilibrar.

Tensão 1: um resultado final inspirador versus um objetivo desafiador

 boaexecucaoA percepção de um “resultado final” inspirador é essencial para fazer com que as pessoas comprometam-se a mudar; uma simples narrativa que articule não apenas por que a mudança se faz necessária, mas também como, uma vez implementada com sucesso, as pessoas passarão a se sentir.

No entanto, objetivos agressivos para “resultados intermediários” também são exigidos para oferecer orientação e desafiar as pessoas a dedicarem-se ao máximo. Entre os funcionários, um resultado final inspirador sem objetivos desafiadores provavelmente provocará a seguinte resposta: “Vou tentar e veremos o que conseguiremos”. Isso não é o ideal. Mas, ao mesmo tempo, objetivos desafiadores sem um resultado final inspirador leva a uma irritação que fará com que os trabalhadores se perguntem: “Por que estou fazendo isso?”.

Veja o caso da experiência de uma grande empresa prestadora de serviço público que tomou a decisão estratégica de pôr em prática uma ampla iniciativa voltada para aprimorar a eficiência e controlar custos. Quando uma avaliação detalhada de custos identificou economias significativas em potencial, a liderança executiva audaciosamente adicionou outros cinco pontos percentuais ao objetivo. A equipe incumbida de supervisionar o esforço elaborou um plano agressivo de implementação que ligava os objetivos a compensações administrativas. Contudo, além do objetivo estratégico de tornar-se líder do setor em termos de despesas, não havia “história” para como esse esforço complementaria as ambições mais amplas da empresa. Depois de cerca de seis meses, os esforços começaram a fraquejar, devido principalmente à frustração dos funcionários e um sentimento de que a iniciativa não possuía um propósito concreto.

Tensão 2: Controle hierárquico versus democratização da mudança

Quando todos na empresa sentem-se confortáveis para tomar decisões que podem resultar em mudanças, uma energia palpável é criada: as pessoas tendem a trabalhar mais arduamente, oferecer mais ideias e tornar-se bem mais integradas ao processo. Se toda atividade é resultado de uma ordem vinda de cima, a empresa corre o risco de extrair toda a energia do recinto. Mas, por outro lado, pode representar a presença de uma miríade de grupos de entusiasmados agentes de mudanças correndo em direções variadas e descoordenadas.

A experiência bem-sucedida, porém desafiadora, de uma grande empresa farmacêutica exemplifica a tensão entre esforços hierárquicos e descentralizados. A organização definiu uma nova estratégia de crescimento que exigiria um aperfeiçoamento significativo em sua capacidade de inovar rapidamente. Embora houvesse um amplo consenso acerca da estratégia, havia um desentendimento dentro da equipe de liderança em relação à melhor maneira de implementar a estratégia — principalmente quando se tratava de tomar decisões críticas envolvendo e dando poder a gerentes e funcionários, e responsabilizando as pessoas pelos resultados obtidos. Surgiram tensões e um debate relevante se seguiu por vários meses enquanto a equipe de liderança procurava resolver uma série de decisões fundamentais que orientariam a execução. Por fim, a equipe de liderança conseguiu atingir um equilíbrio entre essas áreas, impelindo continuamente o esforço de mudança ao mesmo tempo em que impetrava contribuições de um conjunto de gerentes e funcionários. Como resultados, chegou-se a uma empresa de pesquisa e desenvolvimento bem mais sólida e eficiente.

Tensão 3: Desenvolvimento de capacidade versus pressão por resultado

Muitas estratégias exigem mudanças significativas no modo como uma empresa opera, suscitando dúvidas acerca da necessidade da organização desenvolver novas capacidades. Porém, a pressão para se conseguir resultados imediatos é normalmente tão intensa que uma empresa pode ser obrigada a progredir com suas capacidades existentes.

Tomemos o exemplo de uma empresa global de produtos industriais que estava nos estágios iniciais da implantação de uma estratégia de crescimento. A estratégia exigia mudanças importantes na estrutura organizacional da empresa e no modo como ela comercializava, vendia e atendia seus clientes em uma grande quantidade de lugares. Mas, sendo uma empresa de capital aberto, era pressionada para atingir resultados a cada trimestre. Conforme a equipe de liderança tinha inúmeras conversas por toda a empresa sobre execução de estratégia, eles perceberam que a maioria dos gerentes em nível intermediário, bem como funcionários da linha de frente, notavam sérias lacunas entre as capacidades. Esse feedback sincero permitiu que a equipe de liderança identificasse aquelas capacidades que mais necessitavam de aprimoramento para que a estratégia fosse bem-sucedida. Ao mesmo tempo, foram capazes de conseguir alguns ganhos iniciais que lhes propiciaram tempo para desenvolver essas capacidades cruciais.

Tensão 4. Criatividade versus disciplina

A criatividade é parte de qualquer estratégia distinta. Temendo que a disciplina reprima a criatividade, não é incomum que executivos escolham “deixar a criatividade rolar solta”. Na melhor das hipóteses, isso pode trazer insumos e resultados não previstos; mas, em um caso mais extremado, pode levar ao caos e à ausência de alguém para assumir as responsabilidades acerca dos resultados. Na verdade, criatividade e disciplina não são mutualmente excludentes — ainda assim, essa tensão pode ser a mais difícil de se equilibrar.

Pense na experiência de uma empresa de serviços que possuía uma reputação icônica em relação ao seu único serviço principal. Conquistar um novo espaço vinha sendo algo inatingível há muitos anos, e, no desespero, a empresa deu total liberdade para o cargo de gestor de desenvolvimento comercial: abrigou-o em outro edifício, alterou seus cartões de visita, contratou “pensadores disruptivos” e fez uso de todo tipo de técnicas de inovação. Vários meses (e uma tonelada de anotações em post-it) depois, eles foram chamados para informar os resultados — e apresentaram somente uma abundância de ideias antigas e nenhum resultado.

Fazer com que a estratégia seja executada com sucesso requer um equilíbrio entre conseguir resultados a curto prazo e implantar mudanças fundamentais que demandam tempo. Ainda assim, empresas que consegue atingir um equilíbrio entre forças opostas têm muito mais probabilidade de por em prática estratégias bem sucedidas e duradouras.

 

 

 

CARTA ABERTA DA COMISSÃO DE ÉTICA

O PROGRAMA DE INTEGRIDADE PÚBLICA, A ÉTICA E VOCÊ!

Olá, queridos agentes públicos do Ministério dos Transportes, Portos e Aviação Civil!

A Comissão de Ética está aqui mais uma vez para conversar com você, trazendo um tema atual e que está ganhando muito espaço em toda a Administração Pública Federal Direta, Autárquica e Fundacional.

Viemos abordar hoje um pouquinho sobre o Programa de Integridade Pública, disciplinado pelo Decreto nº 9.203, de 22 de novembro de 2017, e que esta sendo estruturado em todos os órgãos da Administração Pública Federal, para aumentar a eficiência do setor público e melhorar a qualidade da prestação de serviços à sociedade.

E sabe o que é mais bacana? Que esse programa foi desenhado contando com a participação de todos os agentes públicos que atuam na Administração Pública, inclusive você!

Por meio de uma execução ordenada, ética, econômica, eficiente e eficaz dos serviços que nós prestamos para a sociedade, seremos capazes de alcançar a integridade, confiabilidade, responsabilidade e transparência que nós mesmos almejamos receber dos administradores públicos.

Então, vamos lá!!!

Como podemos ajudar para o sucesso deste Programa aqui no nosso Ministério?

Nós, como agentes públicos, somos o principal ator neste projeto e seremos, por outro lado, enquanto cidadãos brasileiros, os principais destinatários finais dos serviços de excelência que prestaremos.

Assim, devemos trabalhar, atender, conversar, ser e agir aqui dentro do Ministério e fora dele de acordo com os padrões éticos e morais almejados por nossa sociedade, devendo sempre nortear nossas ações para dignidade, decoro, zelo, eficácia, eficiência, legalidade e finalidade; no justo, no conveniente e oportuno, agindo sempre com cortesia, boa vontade, cuidado para com o próximo e com a coisa pública e, principalmente, ser honesto e querer o bem comum.

Fácil, né?!

Mas, mais do que isso, você ainda pode ajudar a Comissão de Ética no aprimoramento das regras de conduta aplicáveis aos servidores e a outros agentes públicos e na promoção da ética aqui no Ministério.

Para isso, basta acessar os links abaixo; conheça as regras de conduta aplicáveis aos agentes públicos e,

  • se tiver alguma sugestão de como as normas podem ser aprimoradas ou
  • sugestões sobre quais ações a Comissão de Ética poderá implementar para promover a melhoria de nosso ambiente de trabalho aqui no Ministério ou, ainda,
  • caso você queira ser um representante local da Comissão de Ética em seu órgão, para contribuir com a divulgação dos regramentos éticos e das ações educativas a serem realizadas pela Comissão,

Envie um email para Este endereço de email está sendo protegido de spambots. Você precisa do JavaScript ativado para vê-lo. com a sua contribuição.

Leia e divulgue!! Colabore!

Acesse:

Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal:

https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/d1171.htm

Código de Conduta da Alta Administração Federal

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/codigos/codi_conduta/cod_conduta.htm

Código de Ética do Ministério dos Transportes:

http://transportes.gov.br/images/COMISSAO_ETICA/Codigo_de_Etica_Portaria_69_2016.pdf

Leia também os nossos artigos:

https://canaldoservidor.transportes.gov.br/artigos_etica.html

Bruna Roncel de Oliveira

Presidente da Comissão de Ética do Ministério dos Transportes, Portos e Aviação Civil

Fim do conteúdo da página